Met een achtergrond als accountant krijg ik nogal eens het ‘verwijt’ in risico’s te denken. Naast dat ik niet kan ontkennen dat zowel in de theoretische als de praktische opleiding het denken in risico’s een grote plaats innam, hangt het samen met de menselijke drang naar ‘zekerheid’ die bij mij in sterke mate aanwezig is. Daarin past dat het onderkennen en beheersen van risico’s voor mij belangrijk is. Mijn ervaring als accountant onderstreept dat alleen maar. Het afgelopen jaar heb ik verschillende cursussen gevolgd op het gebied van risicomanagement. In dit artikel zal ik ingaan op het onderwerp: van risicomanagement naar risicoleiderschap. In volgende artikelen zal ik ingaan op de vraag hoe risicoleiderschap in de praktijk kan werken en de psychologie van risicomanagement.
Tijdens het event ‘Nieuw risicomanagement voor business control’ was Martin van Staveren één van de sprekers. Hij benoemde het belang om zelf risicogestuurd te gaan werken: jij en ik kunnen daar vandaag nog mee beginnen. Martin is zowel consultant als docent, waardoor hij praktijk en theorie goed weet te combineren. Over het onderwerp heeft hij het boek geschreven ‘Risicoleiderschap; doelgericht omgaan met onzekerheden’, wat ook mede de basis is geweest voor dit artikel. Een boek waarin theorie en praktijk op heldere wijze wordt gecombineerd.
Onzekerheid
Onzekerheid is realiteit! In deze realiteit staan we niet alleen, we hebben er allemaal mee te maken. Echter, onzekerheid staat haaks op onze menselijke aard waarin we juist willen streven naar zoveel mogelijk zekerheid voor een zo groot mogelijke groep mensen. In de behoeftepiramide van Maslow staan ‘veiligheid en zekerheid’ op de tweede trede, na ‘lichamelijke behoeften’.
Hoe is de onzekerheid ontstaan en waar komt die vandaan? Hoewel er eerder in de geschiedenis periodes van disruptie zijn geweest (zoals tijdens de industriële revolutie), volgen de ontwikkelingen elkaar nu nog sneller op. VUCA staat voor volatiliteit, onzekerheid (‘uncertainty’), complexiteit en ambiguïteit. De interactie tussen deze factoren zorgt voor onzekerheid en onstabiliteit in de wereld. Het heeft impact op ieders leven en op elke organisatie. Voorbeelden van typische VUCA-dynamiek zijn: disruptieve technologieën, cybercrime, zeespiegelstijging, klimaatverandering, populistisch regeringsbeleid, de opkomst van schaliegas en de Brexit.
VUCA-verschijnselen in een ziekenhuis
Als voorbeeld nemen we een denkbeeldig ziekenhuis in gedachten waarbij we de vier VUCA-verschijnselen langsgaan. De directie van een ziekenhuis heeft volop te maken met volatiliteit. Denk aan inconsistent overheidsbeleid en per jaar wisselende compensaties voor behandelingen door zorgverzekeraars. Dit leidt tot moeilijk te voorspellen inkomsten wat vervolgens effect heeft op investeringsbeslissingen, innovatiekeuzes en aannamebeleid van personeel.
Complexiteit loopt als een rode draad door een ziekenhuis. Allereerst voor wat betreft de patiënten: het lichaam is uitermate complex. Naast honderden ziektes kunnen bij een behandeling of medicatie ook nog onverwachte bijwerkingen optreden. Ook de organisatie van een ziekenhuis is complex. Dat geldt zowel voor een maatschapsstructuur die er kan zijn waarin de belangen sterk uiteenlopen, maar ook de diversiteit aan zorgproducten met bijbehorende declaratiestructuur. Verder zijn er medisch-ethische vraagstukken en technologische ontwikkelingen die elkaar snel opvolgen.
Dat een pacemaker via het internet is verbonden met het ziekenhuis en prestaties continu kunnen worden gevolgd heeft voordelen, maar het betekent ook dat de pacemakers kwetsbaar zijn voor cyberaanvallen. De ontdekking dat een bepaald type pacemaker vervolgens niet goed beschermd is tegen cyberaanvallen (zie bericht in De Volkskrant, 31 augustus 2017), kan dan betekenen dat op korte termijn duizenden patiënten een software-update moeten krijgen in het ziekenhuis…
Ambiguïteit (letterlijk: dubbelzinnigheid) heeft allerlei verschijningsvormen in een ziekenhuis. Op basis van één scan komen twee artsen op basis van verschillende voorkeuren en ervaringen tot verschillende behandelmethoden zoals bijvoorbeeld fysiotherapie of een herniaoperatie. Dit leidt vervolgens tot een verschillende uitkomst op het type verrichting en de gekoppelde vergoeding. Het verschil voor een patiënt tussen een fysiotherapiebehandeling en een meerdaagse ziekenhuisopname is ook nogal groot…
Volatiliteit, complexiteit en ambiguïteit leiden tot uncertainty. Wat gebeurt er met de ziekenhuisfinanciering? Hoe is de nazorg voor de patiënt met een pacemaker? Wat is de juiste behandelmethode op basis van die ene scan? Dit betekent onzekerheid voor alle betrokkenen: patiënten, familieleden, artsen, verpleegkundigen en alle medewerkers.
De VUCA-dynamiek zorgt voor moeilijke vraagstukken. Van Staveren noemt dit ‘wilde vraagstukken’. Deze wilde vraagstukken leiden tot complexiteit: gedragsmatig en in het systeem. Gedragsmatig is er een diversiteit aan opvattingen waardoor één sluitend antwoord ontbreekt. Een voorbeeld daarvan is hoe we met duurzaamheid omgaan. De systeemcomplexiteit betekent met elkaar samenhangende en verweven factoren die samen het vraagstuk beïnvloeden maar die niet te ontwarren zijn: een kluwen! Andere voorbeelden zijn grootschalige ICT-projecten en grote infrastructurele projecten.
Daartegenover staan de ‘tamme vraagstukken’ waarover qua antwoorden brede consensus bestaat. Tamme vraagstukken kunnen wel ingewikkeld zijn, maar zijn afzonderlijk te beantwoorden. Zonder dat je in een kluwen van volgende vraagstukken terechtkomt. Vergelijk het met hoe we moeten en kunnen omgaan met wilde en tamme dieren.
Is risicomanagement het antwoord op deze vraagstukken?
Een risico is een onzekere gebeurtenis, met oorzaken, een kans van optreden en met gevolgen voor de doelstellingen. Bij risicomanagement ligt de nadruk op het objectiveren en kwantificeren van risico’s, waarbij risico’s worden gezien als ‘kans x impact’. Overigens is deze nadruk op kwantificering historisch goed te verklaren, omdat in de definitie van wat een risico is, veelal als vereiste was opgenomen dat deze te kwantificeren moest zijn. Iets wat bij heel veel onzekerheden in de VUCA-wereld echter niet (meer) mogelijk is.
Vaak is de risicomanager niet actief in een lijnfunctie maar is hij een staffunctionaris, waardoor de aansluiting met de dagelijkse activiteiten ontbreekt. Wat betreft de aansluiting met de dagelijkse praktijk is het ook belangrijk dat een goed onderscheid wordt gemaakt tussen problemen (die zich al voordoen) en risico’s (deze kunnen optreden, maar zijn er nog niet).
De traditioneel instrumentele benadering leidt ertoe dat documentatie centraal staat: risico’s worden in kaart gebracht, deze worden vervolgens geclassificeerd en periodiek gerapporteerd. Echter, de beschrijving is vaak oppervlakkig. Veel beheersmaatregelen zijn niet ingebed in de totale organisatie waardoor het een ‘extra’ wordt waar de risicomanager mee bezig is. Daarnaast zit de beperking in het gebruik van modellen. Een model kan veel toevoegen, maar het blijft altijd een versimpelde weergave van de werkelijkheid!
Vaak wordt bij risico’s vooral gefocust op de negatieve impact, terwijl – door de focus op kwantificering van risico’s – niet wordt gekeken naar positieve effecten die kunnen optreden bij een onzekerheid. Hierbij is het in het oog houden van de (strategische) doelstelling van een organisatie vaak iets wat ontbreekt. Door de maximale risicobeheersing ontstaat het gevaar dat er alleen ‘strakke controles’ op worden gezet. Waarbij deze hang naar ‘strakke controles’ ook goed aansluit op bestaande structuren, procedures en standaardisaties. Kan men in een wereld met ‘wilde vraagstukken’ eigenlijk nog wel werken volgens deze klassieke aanpak? En is er dan wel ruimte om te experimenteren en innoveren?
Geconcludeerd kan worden dat het traditionele risicomanagement niet werkt voor ‘wilde vraagstukken’ in een VUCA-wereld. Vanuit mijn ervaring in een omgeving waarin het beheersen van risico’s centraal staat, wil ik niet zover gaan dat traditioneel risicomanagement volkomen irrelevant is geworden. Wel moet worden gerealiseerd dat alleen het toepassen van traditioneel risicomanagement onvoldoende is om adequaat te reageren op alle risico’s en onzekerheden.
Risicoleiderschap!
Over leiderschap is veel te schrijven, zoals over het onderscheid tussen leiders en managers, over informeel en formeel leiderschap en: ‘leiders doen de goede dingen versus managers doen de dingen goed’. Langs welke lijn je het ook benadert: leiderschap en management leggen andere accenten. Waar management zich primair richt op interne beheersing en resultaten boeken, zal leiderschap zich richten op een blik naar de buitenwereld en het samenwerken of samenbrengen van mensen.
Leiderschap past beter in een VUCA-omgeving, maar betekent ook dat eerder gerealiseerd wordt dat er niet altijd een antwoord is, of zal komen. Vanuit deze onzekerheid zullen dus bepaalde risico’s geaccepteerd worden. Het niet-weten staat daarbij centraal en dat conflicteert met onze behoefte naar ‘veiligheid en zekerheid’.
Voor het omgaan met onzekerheden en risico’s in de VUCA-wereld is risicoleiderschap nodig! Een risicoleider werkt risicogestuurd, waarbij uitgegaan wordt van bestaande processen. Nog steeds worden risico’s in kaart gebracht, maar niet in een apart systeem. Het is ingebed in de dagelijkse activiteiten en het maakt zoveel als mogelijk onderdeel uit van bestaande rapporterings- en verantwoordingslijnen.
Verder is het nog altijd nodig dat risico’s worden geclassificeerd. De relatieve ernst, maar ook de mate van positieve effecten van een bepaald risico wordt afgezet tegen andere risico’s, zodat gericht kan worden besloten al dan niet het risico te mitigeren en in welke mate. Belangrijk is ook om te onderstrepen dat de focus niet alleen ligt op het negatieve effect, maar juist ook op de kansen en mogelijkheden die worden geboden vanwege het bestaande risico!
‘Risicoleider’ is nadrukkelijk geen functie! Het is in feite een aanvulling op bestaand leiderschap, in bestaande functies. Iedereen kan een risicoleider zijn: op een goede manier omgaan met risico’s en onzekerheden om zo te realiseren wat jij wilt, voor jezelf en voor de organisatie.
De volgende twee artikelen in de serie gaan over risicoleiderschap in de praktijk en de psychologie van risicomanagement. Je leest ze via: https://www.laudame.nl/risicoleiderschap-in-de-praktijk/ en https://www.laudame.nl/de-psychologie-van-risicomanagement/
Geschreven door Adriaan Pons